8 (8652) 68-37-72
Меню

Внедряли систему менеджмента качества, а она «не работает». Почему?

Сертификат  по стандарту ИСО 9001 получили, но качество не улучшилось, производительность не увеличилась,  затраты не уменьшились, а даже увеличились.

Более того, и пакет документов лежит мертвым грузом, и выделенные процессы не работают, и  вообще система менеджмента качества слабо соотносится с повседневной производственной деятельностью организации.

К, сожалению, это результат типового и очень распространенного сценария  «внедрения» СМК. По данным наших коллег- ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ» (г. Москва), проведших  исследование по результативности внедрения процессного подхода в российских предприятиях, около 70% организаций, внедривших  систему менеджмента качества (СМК), не достигли поставленных целей. Напомним, что внедрение процессного подхода – основа системы менеджмента качества, прогрессивный подход в управлении организацией. На сегодня,  в подавляющем большинстве российских предприятий существует функциональный подход в управлении организацией. Он то, как мы знаем из опыта передового мирового менеджмента, и тормозит развитие предприятия.

Вот  результат этого анализа:

• процесс описан в регламенте не полно (т.е. по нему невозможно работать), в частности: технология описана фрагментарно, требования к ресурсам не выявлены и не установлены, управление процессом описано формально и т.п.;
• представленные в регламенте процесса изменения процесса (по отношению к существующему состоянию) не обоснованы в достаточной степени;
• цели реорганизации процесса не достигнуты (пока даже на бумаге) и планируемый прирост эффективности, предопределяемый разработанным регламентом, вызывает сомнения.
В чем же состоят причины, приводящие к получению неадекватных результатов на этапе разработки регламента процесса? Следует отметить следующие из них:
• изначально подход к разработке был формальным – руководителям нужны были некоторые документы (чтобы снять с себя ответственность и возложить ее на других, например), а не реальные изменения в процессе;
• анализ  процесса был выполнен в недостаточной степени;
• участники процесса не были вовлечены в работу по созданию регламента процесса;
• руководители не уделяли работе по созданию регламента необходимого времени;
• изменения в процессе, закрепленные в регламенте, не были опробованы в реальном процессе;
• методика представления процесса в регламенте оказалась неполной или некорректной;
• на разработку регламента процесса были выделены несоответствующие ресурсы (мало времени, сотрудники, не знающие реальных процессов, недостаточно подготовленные и т.п.)».

 

Еще одна очень распространенная ошибка внедрения СМК:  виды деятельности рассматриваются и описываются  как процессы лишь те, которые относятся к так называемым процессам жизненного цикла продукции. А остальные виды деятельности,  требуемые к обязательному рассмотрению стандартами ИСО, описываются как стандарт выполнения определенного порядка действий.  Поэтому о системе взаимосвязанных процессов не приходится и говорить, получить же снижение затрат на деятельность организации можно лишь, рассматривая каждый вид деятельности организации как процесс. И, в последующем, необходимо просчитать затраты на каждый процесс (бюджетирование процессов).  Такой подход к учету затрат —  метод распределения затрат по видам деятельности (АВС-activity – based costing, АВС – метод )-  довольно новый для российских компаний, но без него невозможно полностью учесть накладные затраты, ложащиеся основным грузом на себестоимость продукции/услуг.  Более того, анализ видов деятельности, как  взаимосвязанных процессов, позволяет их разделять на создающие ценность – такие виды деятельности нужно всячески поощрять и улучшать, и не создающие  ценность —  такие процессы необходимо  прекращать или сокращать.

Вот реальный пример из жизни наших клиентов.  При анализе процесса бюджетирования деятельности подразделений и организации в целом  и процесса управления финансами, мы увидели, что в себестоимость продукции, которую, эта компания выпускает, включены только прямые затраты. Когда же мы лишь приблизительно просчитали накладные затраты, себестоимость продукции сразу возросла в два раза. Из этого примера видно, что накладные затраты не учитываются, но раскидываются,  довольно примерно,  на деятельность подразделений, в итоге вообще непонятно, куда деваются деньги. Естественно о снижении затрат невозможно и думать, так как непонятно, почему эти накладные затраты возникают.

Формальный подход к  выделению и  описанию процессов – это лишь одна причина недееспособной системы менеджмента качества.

Вторая проблема – это отсутствие  анализа показателей процессов или вообще неправильно определенные показатели, не представленные количественно. Если мы оцениваем показатели как удовлетворительно или неудовлетворительно то, что анализировать и улучшать, когда нет количественных данных? Что, в следующем месяце будем работать еще более удовлетворительно, чем в прошедшем?

И самое главное! В конце предыдущей статьи мы писали, что без разработанной системы мотивации, т. е. оплаты труда по достигнутым показателям, система менеджмента качества не работает.  В тоже время нельзя сразу внедрять эту систему оплаты труда, мы ведь можем ошибиться, неправильно определить процесс, показатели процесса. Нужно дать время на доработку и коррекцию СМК. Что же делать?

Давайте, вспомним, кто главный потребитель системы менеджмента качества(СМК)? Высшее руководство компании!

Вот тут-то собака и зарыта. Почему – то руководители предприятий думают, что можно поручить управление организацией кому – то, менеджеру по качеству, например.  А ведь СМК —  это та же организация, только поставленная на новые рельсы управления.  Руководству бесконечно некогда вникнуть, что же эта за система, более того оно даже и не верит в её действенность (спрашивается, зачем тогда внедрять?). Анализ и планирование СМК руководители предприятий  не удосуживаются делать. Их засасывает текучка, решение производственных задач, а управлением заниматься некогда.

Главный рецепт от  нерезультативной и неэффективной системы менеджмента качества – это воля и желание развиваться руководителя компании. И не просто желание, а деятельное желание, т. е. конкретные дела.  И главные конкретные дела — это регулярный анализ деятельности СМК, планирование её улучшения, и принятие решений на основе количественных данных.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *