Как быстро ввести в должность нового администратора, оператора колл-центра клиники, чтобы он давал хорошие результаты

Новый администратор или оператор колл-центра клиники выходит на работу.

Руководитель рассчитывает, что через несколько дней сотрудник освоится, начнет самостоятельно работать с пациентами, правильно отвечать на звонки, записывать пациентов на прием и выполнять плановые показатели.

Но на практике часто происходит иначе.

Нового сотрудника знакомят с рабочим местом, показывают медицинскую информационную систему, дают несколько инструкций и предлагают «посмотреть, как работают другие».

А дальше начинается самостоятельная работа, и именно здесь возникают проблемы.

Новичок не знает, как правильно действовать в нестандартной ситуации.

• Не понимает, что именно и в какой последовательности необходимо говорить пациенту.
• Боится ошибиться.
• Не знает, к кому обратиться за помощью.
• Получает от разных сотрудников разные рекомендации.
• Постепенно накапливаются ошибки, напряжение и неуверенность.

А руководитель начинает думать:

«Почему мы его обучаем, обучаем, а результата всё нет?»

Все это — цена плохо организованной адаптации

Для клиники работа администратора и оператора колл-центра непосредственно связана с финансовым результатом.

Первый контакт пациента с клиникой чаще всего происходит именно через администратора, телефонный звонок, сайт или колл-центр. Поэтому недостаточно обученный сотрудник может не только допускать организационные ошибки, а может терять потенциальных пациентов.

Например:

• не выяснить реальную потребность пациента;
• неправильно рассказать об услуге (провести презентацию стоимости услуги, врачей, услуг);
• не предложить подходящее время приема;
• не отработать возражения пациента;
• не зафиксировать обращение;
• не перезвонить пациенту;
• неправильно передать информацию врачу;
• не предложить следующий шаг после консультации;
• не знать, как действовать при конфликтной ситуации.

В результате клиника несет вполне реальные потери, при этом руководитель может даже не видеть их истинную причину.

Кажется, что проблема заключается в сотруднике: «Он не умеет работать с пациентами».

Но очень часто проблема находится не в самом человеке.

Проблема заключается в отсутствии системной процедуры введения сотрудника в должность.

Адаптация — это не «показать, где находится рабочее место», а введение нового сотрудника в должность — это управляемый процесс.

Его задача заключается не только в том, чтобы познакомить человека с клиникой. Необходимо последовательно сформировать у сотрудника необходимые:

Знания — навыки — практические действия — устойчивое правильное поведение — результат.

Поэтому обучение нового администратора или оператора колл-центра желательно рассматривать как отдельный управленческий процесс.

У этого процесса должны быть:

• цель;
• вход и выход процесса;
• ответственные;
• этапы;
• сроки;
• стандарты работы;
• наставник;
• критерии оценки;
• формы контроля;
• обратная связь;
• документы, подтверждающие прохождение адаптации.

И тогда руководителю уже не приходится каждый раз заново придумывать: «Как будем вводить в должность нового сотрудника?»

Есть установленный порядок.

Почему новички увольняются в первые месяцы?

Первые недели работы — это период высокой нагрузки для нового сотрудника.

Человек одновременно осваивает новую организацию, коллектив, должностные обязанности, информационные системы, правила общения с пациентами и требования руководителя.

Если при этом ему приходится самостоятельно догадываться, что от него хотят, адаптационный стресс значительно увеличивается.

Особенно если:

• требования разных сотрудников противоречат друг другу;
• нет понятной программы обучения;
• отсутствует наставник;
• ошибки воспринимаются только как повод для наказания;
• никто регулярно не дает обратную связь;
• критерии успешного прохождения испытательного срока заранее не определены.

В результате сотрудник может решить: «Я здесь не справлюсь», и уйти.

Клиника при этом теряет не только сотрудника. Она повторно несет расходы на поиск, подбор и обучение нового человека. Поэтому правильно организованная адаптация — это не дополнительная нагрузка для руководителя. Это инвестиция в сохранение кадров и получение результата от нового сотрудника.

Как должна быть организована адаптация?

Я рекомендую медицинским организациям не ограничиваться должностной инструкцией.

Должностная инструкция отвечает прежде всего на вопрос: «Что должен делать сотрудник?»

А процедура адаптации отвечает на другой вопрос: «Как мы обеспечим, чтобы новый сотрудник научился это делать правильно?»

Для этого в клинике целесообразно разработать и утвердить отдельный стандарт организации.

Стандарт организации «Введение в должность администратора, оператора колл-центра клиники», в котором прописан единый алгоритм действий руководителя, наставника и самого сотрудника в течение испытательного срока.

Что находится в самом стандарте?

1. Область применения и степень обязательности

В стандарте определяется, для каких подразделений и должностей он применяется.

Например:

• администраторы;
• регистраторы;
• операторы колл-центра;
• менеджеры службы сервиса.

Одновременно устанавливается обязательность выполнения процедуры руководителями и наставниками.

Это важно, потому что адаптация не должна зависеть от того, насколько конкретный руководитель считает ее необходимой.

Если процедура утверждена как стандарт организации — она выполняется каждый раз при приеме нового сотрудника.

2. Цели и задачи процедуры

Цель адаптации — не просто познакомить сотрудника с клиникой.

Главная цель — обеспечить быстрое достижение новым сотрудником требуемого уровня самостоятельности и результативности.

Для этого необходимо:

• познакомить сотрудника с организацией и ее корпоративными правилами;
• сформировать понимание стандартов обслуживания пациентов;
• обучить выполнению должностных обязанностей;
• освоить информационные системы;
• отработать типовые ситуации;
• научить действовать в нестандартных ситуациях;
• сформировать навыки коммуникации с пациентами;
• определить индивидуальные зоны развития;
• оценивать динамику профессиональных компетенций.

3. Ответственные должны быть определены заранее

Одна из распространенных ошибок — считать, что за адаптацию отвечает только кадровая служба.

На самом деле в процессе участвуют разные сотрудники.

Например:

Руководитель подразделения — Отвечает за организацию адаптации, постановку задач и итоговую оценку.

Наставник — Показывает правильные способы работы, контролирует выполнение заданий, дает обратную связь.

HR/кадровая служба — Организует необходимые кадровые процедуры и сопровождает сотрудника.

Сам новый сотрудник — Отвечает за выполнение программы адаптации, изучение материалов и освоение необходимых компетенций.

Так появляется главное: персональная ответственность за результат адаптации.

4. Адаптация должна иметь этапы

Важно  разделять адаптацию как минимум на несколько периодов.

Первая неделя

Главная задача — ориентировка и включение в работу.

Новый сотрудник должен узнать:

• структуру клиники;
• подразделения;
• руководителей;
• правила внутреннего распорядка;
• стандарты сервиса;
• правила общения с пациентами;
• маршрутизацию пациентов;
• используемые информационные системы;
• основные услуги клиники;
• правила записи на прием;
• порядок работы с телефонными обращениями;
• алгоритмы действий в типовых ситуациях.

Важный принцип:

сначала показать — затем дать выполнить под контролем — затем проверить — и только после этого передавать самостоятельную работу.

Первый месяц

На втором этапе сотрудник постепенно переходит от обучения к самостоятельной работе.

Но это не означает:

«Мы тебя обучили — дальше работай сам».

Наоборот.

Наставник продолжает контролировать основные действия сотрудника.

Оцениваются, например:

• соблюдение стандартов общения;
• точность предоставления информации;
• правильность записи пациента;
• соблюдение алгоритмов телефонного разговора;
• работа в медицинской информационной системе;
• выполнение стандартов сервиса;
• взаимодействие с врачами и другими подразделениями;
• работа с претензиями и конфликтными ситуациями;
• соблюдение требований конфиденциальности;
• способность самостоятельно решать типовые задачи.

При этом очень важно оценивать не только ошибки, но и положительную динамику сотрудника.

Второй и третий месяцы

На этом этапе сотрудник должен постепенно выходить на требуемый уровень самостоятельности.

Задача руководителя понять, может ли сотрудник стабильно выполнять работу без постоянной помощи наставника?

Именно здесь особенно полезен оценочный лист компетенций.

Например, компетенции можно оценивать по шкале:

1 — не владеет;
2 — выполняет только с помощью;
3 — выполняет самостоятельно;
4 — выполняет уверенно и может объяснить другому сотруднику.

Такая оценка дает гораздо больше информации, чем фраза:  «Ну, вроде нормально работает».

Адаптация должна заканчиваться измеримым результатом

Очень часто испытательный срок заканчивается формально.

Руководитель говорит: «Оставляем».

• Но почему?
• Какие компетенции сформированы?
• Что сотрудник умеет?
• Какие проблемы остались?
• Каковы его показатели?
• Что необходимо дополнительно обучить?

Для системного управления персоналом эти вопросы должны иметь ответы.

Как адаптация связана с обучением сотрудника

Адаптация нового сотрудника не существует отдельно от обучения. Недостаточно просто передать человеку информацию и познакомить его с рабочими процессами. Важно организовать последовательность: обучение → практика → контроль → обратная связь → коррекция → закрепление навыков.

При этом система работы с новым сотрудником начинается еще раньше — с найма. Важно не только найти человека, который соответствует требованиям должности, но и правильно ввести его в работу, обучить, дать возможность отработать знания на практике и оценить готовность к самостоятельной работе.

Именно этой системе был посвящен проведенный мной мастер-класс «Найм, адаптация и обучение администраторов и операторов колл-центра клиники: как выстроить систему управления командой».

На мастер-классе разбирается весь путь сотрудника:

НАЙМ → АДАПТАЦИЯ → ОБУЧЕНИЕ → ПРАКТИКА → КОНТРОЛЬ → КОРРЕКЦИЯ → ЗАКРЕПЛЕНИЕ

Запись мастер-класса вы можете посмотреть здесь → [Смотреть мастер-класс]

Также стандарт целесообразно включить:

Оценочный лист компетенций нового сотрудника

Он заполняется, например:

• после первого месяца;
• после второго месяца;
• по окончании испытательного срока.

Оцениваются профессиональные, сервисные и коммуникативные компетенции.

Не забывайте об обратной связи от самого новичка

Есть еще один важный инструмент — анкета обратной связи по взаимодействию с наставником.

Почему это важно?

Потому что адаптация — это процесс взаимодействия двух сторон. Можно считать, что наставник прекрасно обучает сотрудника. А новичок при этом может испытывать совершенно другие ощущения:

• «Мне не объясняют, почему нужно делать именно так»;
• «Я боюсь задавать вопросы»;
• «Разные сотрудники требуют разное»;
• «Мне не хватает обратной связи»;
• «Я не понимаю, правильно ли работаю».

Такая информация позволяет руководителю увидеть слабые места самой процедуры адаптации.

И это принципиально важный подход: мы оцениваем не только нового сотрудника — мы оцениваем и качество самой системы его адаптации.

Вы можете приобрести разработанный стандарт организации «Введение в должность администратора, оператора колл-центра клиники», который включает в себя может включать:

1. Предисловие
2. Содержание
3. Определения, обозначения и сокращения
4. Описание процедуры

• наименование процедуры;
• цели и задачи;
• ответственные и участники;
• вход и выход процесса.

5. Алгоритм реализации процедуры

• мероприятия первой недели;
• мероприятия первого месяца;
• мероприятия второго месяца;
• мероприятия третьего месяца;
• контроль результатов;
• итоговая оценка.

6. Реестр документации процедуры
7. Приложения:

• программа мероприятий по адаптации;
• оценочный лист компетенций после первого месяца;
• оценочный лист после второго месяца;
• анкета обратной связи по взаимодействию с наставником;
• итоговый оценочный лист по окончании испытательного срока.

То есть руководитель получает не теоретическую рекомендацию: «Нужно лучше обучать новичков».

А готовый управленческий механизм, который можно встроить в систему менеджмента клиники.

Что получает клиника после внедрения процедуры?

Правильно организованная адаптация позволяет решить сразу несколько задач.

Для руководителя появляется понятный алгоритм: кого → чему → когда → кто обучает → как контролирует → по каким критериям оценивает.

Для наставника: Понятно, что именно он должен передать новому сотруднику, и не нужно каждый раз создавать программу обучения заново.

Для новичка появляется понимание, что от меня ожидают, чему я должен научиться и как будет оцениваться моя работа.

Это снижает неопределенность и помогает быстрее включиться в работу.

Для клиники сокращается период, когда новый сотрудник работает с низкой самостоятельностью, снижается вероятность повторяющихся ошибок, а главное — клиника получает возможность быстрее переводить нового сотрудника из состояния «новичок» в состояние «полноценный член команды, способный давать необходимый результат».

Адаптация — это часть системы управления, а не забота «для галочки»

Если в этот момент сотрудник видит четкую систему, понятные правила, поддержку наставника и получает регулярную обратную связь — ему значительно проще стать частью этой системы.

Если же каждый сотрудник обучает новичка «по-своему», стандарты постепенно размываются.

Поэтому процедура адаптации должна быть такой же стандартизированной, как и другие важные процессы медицинской организации.

• Не надеяться, что новый сотрудник «сам разберется».
• Не тратить месяцы на исправление одних и тех же ошибок.
• Не терять пациентов из-за недостаточной подготовки администратора или оператора.
• А создать понятную систему: «Научили → показали → отработали → проверили → дали обратную связь → оценили → допустили к самостоятельной работе».

Именно так адаптация превращается из проблемы руководителя в управляемый процесс, который помогает медицинской клинике быстрее получать результат от нового сотрудника.

Хотите внедрить такую систему в своей клинике?

Я разработала стандарт организации «Введение в должность администратора, оператора колл-центра клиники», который включает саму процедуру адаптации, программу мероприятий, оценочные листы компетенций и формы обратной связи.

Такой стандарт можно адаптировать под структуру, услуги, должности и систему управления конкретной медицинской организации.

Стоимость стандарта «Введение в должность администратора, оператора колл-центра клиники» — 3500р

В форме заявки пишите «Стандарт по введению в должность администраторов, операторов колл-центра»

С вами на связи Лушникова Наталья Александровна, бизнес- тренер, медицинский психолог КА  «Бизнес-школа Менеджмента Качества»

 Тел./ WhatsApp  +7 961-451-47-19

www.SLushnikova.RU,  shmk2@yandex.ru

Подписывайтесь на наши  аккаунты в социальных сетях Интернет, чтобы получать много интересной и полезной информации по обучению администраторов и операторов колл — центра медицинской организации:

Телеграм https://t.me/shmkadmin

Дзен https://dzen.ru/id/66fd1c8d25863f14efb09461?share_to=link

ВК https://vk.com/club227662750