Зачем мед. организации стандартизировать корпоративное, клиническое, операционное и финансовое управление

Стандартизация системы управления медицинской организации — это, с одной стороны, требования Минздрава и Росздравнадзора в рамках системы внутреннего контроля качества и менеджмента качества, а с другой стороны, — переход от «ручного управления» к управляемой системе.

Почему одни медицинские организации развиваются, а другие годами работают в режиме постоянного «тушения пожаров»?

Почему в одной клинике руководитель понимает, что происходит с качеством медицинской помощи, персоналом, финансами и пациентами, а в другой эта информация собирается только тогда, когда возникает проблема или приходит проверяющий?

На мой взгляд, одна из главных причин — отсутствие стандартизированной системы управления медицинской организацией.

При этом стандартизация управления нужна не только государственным и бюджетным медицинским организациям. Коммерческая клиника нуждается в ней не меньше.

Разница только в том, какие цели стоят перед организацией, какие ресурсы она использует и какие показатели являются приоритетными.

Но сама управленческая логика должна быть одинаковой:

цель → план → ответственность → выполнение → показатель → анализ → корректирующее действие → улучшение.

Именно эту логику позволяет реализовать регламент «Организация корпоративного, клинического, операционного и финансового управления».

Что такое стандартизация системы управления медицинской организацией?

Очень часто под стандартизацией понимают только наличие большого количества документов: положений, приказов, инструкций, СОПов. Но это только часть задачи.

Стандартизация управления — это прежде всего установление единых правил того, как в организации принимаются управленческие решения, кто за них отвечает, как они выполняются и как руководство понимает, достигнут ли необходимый результат.

В предлагаемом регламенте эта идея реализована достаточно последовательно.

В разделе 5 «Описание процесса» управление рассматривается как единый процесс, цель которого — обеспечить эффективное планирование, анализ и улучшение работы медицинской организации. При этом отдельно закрепляются этапы работы, ответственность и полномочия, документирование результатов и порядок действий по итогам анализа.

Это принципиально важно, потому что руководитель должен управлять не отдельными проблемами, а системой.

Четыре контура управления медицинской организации — основа системной модели внутреннего контроля качества и менеджмента качества

Одна из наиболее сильных идей регламента — разделение системы управления на четыре взаимосвязанных контура:

✅ корпоративное управление;

✅ операционное управление;

✅ клиническое управление;

✅ финансовое управление.

При этом они не существуют отдельно друг от друга.

Корпоративный контур отвечает на вопрос:

«Куда развивается организация?»

Операционный:

«Как обеспечить работу организации сегодня?»

Клинический:

«Как обеспечить качество и безопасность медицинской помощи?»

Финансовый:

«Какими ресурсами и насколько эффективно будет обеспечена деятельность?»

Почему это важно? Потому что в реальной работе медицинской организации эти вопросы постоянно переплетаются.

Например, руководитель принимает решение открыть новое направление медицинской помощи. Это корпоративное решение.

Но дальше необходимо:

— обеспечить врачами и медицинскими сестрами;

— подготовить помещения;

— приобрести оборудование;

— разработать маршрутизацию пациентов;

— определить клинические требования;

— обеспечить обучение персонала;

— рассчитать финансовую потребность;

— установить показатели результата.

И вот здесь заканчивается «ручное управление» и начинается система.

Корпоративное управление: организация должна понимать, куда она движется

Корпоративное управление  отвечает за стратегию, миссию, цели и приоритеты, организационную структуру, распределение полномочий, кадровую и ресурсную политику, риски и устойчивость организации.

Для руководителя это означает очень простую вещь: каждое серьезное управленческое решение должно быть связано с целями медицинской организации.

Например:

— зачем мы открываем новое отделение?

— какую проблему пациентов оно решает?

— как это связано со стратегией организации?

— какие ресурсы потребуются?

— какой результат мы ожидаем?

— как поймем, что решение было успешным?

Для этого геобходимо разработать Стратегический план развития с горизонтом 3–5 лет. Причем стратегический план включает не только цели развития медицинской деятельности, но и кадровое развитие, инфраструктуру, цифровизацию, развитие СМК, управление рисками, ресурсные потребности и ожидаемые результаты. Именно так стратегия превращается из красивого документа в инструмент управления.

Операционное управление: как обеспечить стабильную работу каждый день

Можно иметь прекрасную стратегию и при этом ежедневно терять пациентов, время, деньги и качество. Потому что стратегия сама по себе не организует работу регистратуры, приемного отделения, диагностического кабинета, операционной, лаборатории или колл-центра. Для этого необходимо операционное управление.

Оно включает организацию ежедневной работы подразделений, управление потоками пациентов, распределение персонала, готовность помещений и оборудования, наличие ресурсов, межподразделенческое взаимодействие, маршрутизацию пациентов и оперативное реагирование на нарушения.

И это именно тот уровень управления, где чаще всего проявляется качество организации.

Если:

❌ врач не знает, кто его заменяет;

❌ оборудование не готово к началу смены;

❌ пациент перемещается между подразделениями без понятного маршрута;

❌ информация теряется при передаче дежурства;

❌ необходимые расходные материалы заканчиваются неожиданно;

❌ каждый руководитель подразделения организует работу «по-своему» —

то проблема заключается не только в дисциплине сотрудников.

Проблема в отсутствии стандартизированного операционного процесса.

Клиническое управление — не то же самое, что ВКК

Особенно важно разделить понятия клинического управления и внутреннего контроля качества.

Клиническое управлени рассматривается как система управления профессиональной медицинской деятельностью, направленная на обеспечение обоснованности, своевременности, качества и безопасности профилактики, диагностики, лечения и реабилитации. Оно включает клинические решения, применение клинических рекомендаций, врачебную комиссию, клинический аудит, оценку результатов лечения, анализ нежелательных событий и клинические риски.

То есть задача клинического управления — не просто проверить медицинскую документацию. Задача — создать условия, при которых медицинская помощь изначально организована правильно. И здесь появляется очень важная связь с системой ВКК.

Результаты ВКК, клинических аудитов, анализа нежелательных событий и обращений пациентов должны становиться входом для управленческих решений. Именно такой подход позволяет перейти: от проверки → к управлению качеством.

Финансовое управление: деньги должны быть связаны с целями и качеством

Еще одна распространенная управленческая ошибка — рассматривать финансовый контур отдельно от медицинской деятельности.

Но невозможно обеспечить качество медицинской помощи без ресурсов.

И невозможно эффективно использовать ресурсы, если финансовые решения принимаются без понимания клинических и операционных задач. Фнансовое управление связано с финансовым планированием, бюджетированием, контролем расходов, финансовыми рисками и оценкой эффективности использования ресурсов.

При этом должен быть  установлен очень правильный принцип: финансовые ограничения не должны подменять решения о медицинских показаниях, диагностике и лечении пациентов.

Это особенно важно для медицинских организаций любой формы собственности.В коммерческой клинике финансовый результат имеет принципиальное значение. Но прибыль не может быть единственным показателем эффективности.

Если клиника увеличивает выручку за счет снижения качества медицинской помощи, роста жалоб, повторных обращений из-за ошибок или перегрузки персонала, это нельзя считать эффективным управлением.

Настоящая эффективность — это баланс качества, безопасности, удовлетворенности пациентов, эффективности процессов и финансового результата.

Главное преимущество стандартизации — взаимосвязь контуров управления: стратегическая цель → годовая задача → операционное мероприятие → клинический результат → финансовое обеспечение → показатель → контроль → корректирующее действие.

Например, стратегическая цель — повысить доступность медицинской помощи.

Тогда должны появиться:

операционная задача — изменить организацию записи на прием;

клиническая задача — обеспечить своевременное оказание необходимой медицинской помощи;

финансовая задача — определить необходимые ресурсы;

показатель — измерить результат;

контроль — оценить выполнение;

корректирующее действие — изменить процесс, если результат не достигнут.

Именно поэтому в регламенте «Организация корпоративного, клинического, операционного и финансового управления»  специально установлено: четыре плана  управления нельзя формировать как независимые документы.

Они должны быть связаны между собой целями, мероприятиями, показателями, ресурсами и ответственными лицами.

Что получает от стандартизации  системы управления коммерческая клиника?

На первый взгляд может показаться, что такая модель больше подходит бюджетной медицинской организации.

Ведь в регламенте используются государственное задание, ПФХД и другие инструменты, характерные для ГБУЗ.

Но если убрать специфику бюджетного учреждения, сама управленческая модель прекрасно переносится на коммерческую клинику. Вместо государственного задания будет бизнес-план. Вместо ПФХД — бюджет клиники.

Вместо показателей выполнения государственного задания — показатели выручки, маржинальности, загрузки оборудования, конверсии первичных пациентов, повторных обращений, удержания пациентов.

Но при этом остаются те же четыре вопроса:

Куда развивается клиника?

Как организована ее ежедневная работа?

Как обеспечивается качество медицинской помощи?

Какими ресурсами и насколько эффективно она работает?

Именно поэтому стандартизация системы управления особенно важна для коммерческой медицины.

Когда клиника растет, руководитель уже не может лично контролировать все. Появляются заместители, заведующие, старшие администраторы, руководители направлений. И если правила управления не стандартизированы, каждый руководитель начинает строить собственную «систему управления».

Результат? Разные правила работы, разные требования к персоналу, разные подходы к пациентам и огромное количество управленческих конфликтов.

Стандартизация снижает зависимость организации от «незаменимых» руководителей

Еще один очень важный результат стандартизации — снижение зависимости медицинской организации от конкретного человека.

В регламенте  «Организация корпоративного, клинического, операционного и финансового управления» установлено, что каждый управленческий процесс должен иметь:

✅ владельца процесса;

✅ определенный объем полномочий;

✅ закрепленную ответственность;

✅ показатели результативности;

✅ порядок контроля;

✅ порядок отчетности.

Это очень сильный управленческий принцип. Потому что вопрос должен звучать не: «Кто у нас этим занимается?»

а: «Как организован этот процесс, кто его владелец и какой результат он должен обеспечить?»

Тогда смена руководителя не должна разрушать систему.

Управлять нужно не отчетами, а результатами

Еще одна важная особенность регламента — наличие управленческой отчетности по четырем контурам.

Отчетность должна давать руководителю информацию о:

— достижении стратегических целей;

— состоянии основных процессов;

— качестве и безопасности медицинской деятельности;

— использовании финансовых ресурсов;

— рисках и отклонениях;

— результативности принятых решений.

Особенно интересен сводный управленческий отчет, который показывает взаимосвязь:

стратегическая цель → операционная деятельность → клинический результат → финансовое обеспечение.

И тогда система внутреннего контроля качества/менеджмента качества медицинской организации перестает быть только системой проверок,  она становится частью реального управления медицинской организацией.

А это уже совсем другой уровень зрелости руководителя и всей организации.

📩   Сделайте заявку  на стандарт по процессу ВКК и СМК

«Организация корпоративного, клинического, операционного и финансового управления»

И я вам вышлю его подробное содержание!

В форме заявки пишите «Стандарт по организации управления»

Ваш бизнес- консультант, Лушникова Светлана Николаевна

Директор консалтингового агентства

 «Бизнес-школа Менеджмента Качества»

 Тел./ WhatsApp/ MAX  +7 962-029-77-72 

www.SLushnikova.RU,  shmk2@yandex.ru