Внедрение системы менеджмента качества: основные ошибки

Количество организаций, внедривших у себя систему менеджмента качества на основе требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008, значительно выросло за последние годы. Но у всех ли есть улучшения в деятельности организации? Что обычно ожидает от внедрения системы менеджмента качества (СМК) руководство компаний и что происходит на самом деле?

Внедрение СМК   процесс неоднозначный: наряду с неоспоримыми плюсами есть и часто замалчиваемые минусы. Часто эти минусы возникают из-за неправильного понимания, а порой и из-за незнания  путей внедрения системы менеджмента качества и её развития. Эти  незнание и непонимание породили множество мифов вокруг СМК и разочарований.

Напомню, что Менеджмент качества — это скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству  товаров и услуг, повышению производительности, результативности и эффективности деятельности организации на основе требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9000 — 2008. Стандарты серии ИСО серии 9000 — это признанные во всем мире лучшие практики менеджмента, которые приняты более чем в 150 странах мира.

Ошибка № 1: СМК   внедрить просто.

В жизни внедрение СМК идет по двум сценариям.

Сценарий первый и, к сожалению, достаточно типовой.  Руководство  компании решает обучить на специальных курсах одного – трех человек для разработки и внедрения СМК.

Этот обученный персонал разрабатывает необходимый пакет документов и обучает сотрудников компании тому,  как пройти сертификационный аудит. Далее обученные, что и как им надо отвечать на вопросы аудиторов и на какие процедуры при этом ссылаться, сотрудники компании успешно проходят сертификацию. Но после получения долгожданного сертификата половина документации СМК «вдруг» становится абсолютно бесполезной, а вторая половина имеет крайне низкую эффективность. После такого «внедрения» руководство уже не будет иметь желания улучшать что-либо, даже получив теоретическое представление о преимуществах процессного подхода. Его цель — получение сертификата и демонстрация его заказчику.

Правда состоит в том, что такое «внедрение» скорее вредит, чем помогает работе. Ведь в результате получается система с нулевой эффективностью, с набором «мертвых» документов и ложной уверенностью того же руководства в правильности подхода к созданию СМК. И ему уже неинтересно проводить какие-либо мероприятия по реинжинирингу.  Зачем, если в итоге, по его мнению, получится опять набор бумаг, только гораздо больший и снова никому не нужный.

Сценарий правильный.

Обученный персонал организации помогает опытным внешним  консультантам вовлечь весь персонал организации от высшего руководства до рабочих специальностей в разработку СМК.  Внешние консультанты – разработчики СМК, должны быть прежде всего консультантами по организационному управлению, владеть вопросами стратегического и бизнес-планирования, менеджмента, маркетинга, управления финансами, т. е. «видеть» организацию как систему в контексте её внутренней и внешней среды.

Результатом сотрудничества персонала организации и  внешних консультантов по разработке СМК должна стать программа дальнейшего развития организации  по улучшению качества и снижения затрат на достижение качества.

Итог первого этапа разработки и внедрения СМК :

1. Четкое распределение  ответственности и ресурсов по видам деятельности, описание алгоритмов деятельности- процессов организации;

2. Определение показателей результативности процессов;

3. Внедрение оперативного планирования, анализа, отчетности,  коррекции (улучшения) деятельности.

4.  Разработанные  Политика и цели в области качества – внедрение элементов стратегического планирования и описанные процессы организации виде стандартов и методических инструкций.

5. Разработанные  должностные инструкции и Положения о подразделениях на основе процессного подхода – четкие руководства к деятельности.

6.  Внедрение процесса самоконтроля СМК – процесс «Внутренние аудиты».

7. Внедрение контроля СМК со стороны руководства — регулярное проведение совещаний по подведению итогов СМК «День качества».

8.  Наличие сертификата на соответствие СМК организации требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Ошибка № 2: мы возьмем на работу специалиста, и он нам все сделает сам.

Сертификат на соответствие ИСО 9000 висит на стенке, пакет документов по СМК разработан. Сейчас примем на работу менеджера по качеству, он будет делать СМК, и обещанное консультантами качество появится, затраты организации снизятся  и вообще будет порядок.

Реальность же такова. После получения сертификата некоторое оживление в организации, связанное с разработкой СМК затухает. Менеджер по качеству ходит по подразделениям,  пишет какие-то «бумажки» (отчеты по внутренним аудитам). Но никаких ощутимых изменений в деятельности организации нет.

Если говорить о функции отдела или службы качества (это может быть группа работников или только один менеджер), то их предназначение — обеспечивать руководителей и сотрудников в их стремлении улучшить свою деятельность методиками и инструментами диагностики при возникновении проблем.. Менеджер по качеству своего рода «внутренний консультант по улучшению деятельности, представляющий голос потребителя среди руководителей. И реальность в том, что задача отдела (или менеджера) по качеству — лишь организовать мероприятия по выявлению недостатков и их ликвидации, воплощение же этих мероприятий — дело самих сотрудников при поддержке руководителей структурных подразделений, а самое главное – по инициативе и при поддержке высшего руководства организации. Понимание этой ситуации присутствует далеко не в каждой компании. Менеджер по качеству — это учитель, которому поставлена задача обучить «класс» (организацию) предмету СМК-  внутренние аудиты.

Более того,  только что обученный менеджер по качеству (внутренний аудитор) даже порой не понимает, где, в первую очередь,  нужно выявлять недостатки, куда направить организацию в её улучшении. Менеджер по качеству не обладает властными полномочиями, чтобы инициировать какую-либо деятельность по улучшению СМК.

Сценарий правильный.

Хотя бы полгода после получения сертификата необходимо не расставаться с опытными внешними консультантами. Можно передать проведение внутренних аудитов на аутсорсинг консалтинговой компании.

В нашей практике такой опыт уже есть: несколько компаний, которым мы помогали внедрять СМК на соответствие  требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001, пошли с нашей помощью дальше. После получения сертификата нашей главной задачей стало внедрение  в организациях при активном участии руководства компаний оперативного планирования, анализа результативности работы, т.е. достижения установленных показателей и  их корректировка.   Это необходимо для того, чтобы подойти ко второму этапу развития системы менеджмента качества – построению сбалансированной системы показателей (ССП), на основе которой выстраивается система мотивации персонала организации на достижение качества. Без построения системы мотивации персонала на достижение качества (системы оплаты труда на основе результативности достижения установленных показателей) система менеджмента качества мертва. Но строить такую систему можно не ранее, чем через полгода после внедрения СМК.

Ошибка №3:  Сертификат ИСО получили, но качество не улучшилось, производительность не увеличилась,  затраты не уменьшились, а даже увеличились. СМК – не та система, которая нам нужна.

Более того, как мы уже писали в предыдущей статье, и пакет документов лежит мертвым грузом, и выделенные процессы не работают, и  вообще система менеджмента качества слабо соотносится с повседневной производственной деятельностью организации.

К, сожалению, это результат типового и очень распространенного сценария  «внедрения» СМК. По данным наших коллег- ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ» (г. Москва), проведших в конце 2007 года исследование по результативности внедрения процессного подхода в российских предприятиях, около 70% организаций, внедривших СМК, не достигли поставленных целей. Напомним, что внедрение процессного подхода – основа системы менеджмента качества, прогрессивный подход в управлении организацией. На сегодня,  в подавляющем большинстве российских предприятий существует функциональный подход в управлении организацией. Он то, как мы знаем из опыта передового мирового менеджмента, и тормозит развитие предприятия.

Вот  результат этого анализа:

• процесс описан в регламенте не полно (т.е. по нему невозможно работать), в частности: технология описана фрагментарно, требования к ресурсам не выявлены и не установлены, управление процессом описано формально и т.п.;
• представленные в регламенте процесса изменения процесса (по отношению к существующему состоянию) не обоснованы в достаточной степени;
• цели реорганизации процесса не достигнуты (пока даже на бумаге) и планируемый прирост эффективности, предопределяемый разработанным регламентом, вызывает сомнения.
В чем же состоят причины, приводящие к получению неадекватных результатов на этапе разработки регламента процесса? Следует отметить следующие из них:
• изначально подход к разработке был формальным – руководителям нужны были некоторые документы (чтобы снять с себя ответственность и возложить ее на других, например), а не реальные изменения в процессе;
• анализ  процесса был выполнен в недостаточной степени;
• участники процесса не были вовлечены в работу по созданию регламента процесса;
• руководители не уделяли работе по созданию регламента необходимого времени;
• изменения в процессе, закрепленные в регламенте, не были опробованы в реальном процессе;
• методика представления процесса в регламенте оказалась неполной или некорректной;
• на разработку регламента процесса были выделены несоответствующие ресурсы (мало времени, сотрудники, не знающие реальных процессов, недостаточно подготовленные и т.п.)».

Ошибка № 4:   виды деятельности рассматриваются и описываются  как процессы лишь те, которые относятся к так называемым процессам жизненного цикла продукции.

А остальные виды деятельности,  требуемые к обязательному рассмотрению стандартами ИСО, описываются как стандарт выполнения определенного порядка действий.  Поэтому о системе взаимосвязанных процессов не приходится и говорить, получить же снижение затрат на деятельность организации можно лишь, рассматривая каждый вид деятельности организации как процесс. И, в последующем, необходимо просчитать затраты на каждый процесс (бюджетирование процессов).  Такой подход к учету затрат —  метод распределения затрат по видам деятельности (АВС-activity – based costing, АВС – метод )-  довольно новый для российских компаний, но без него невозможно полностью учесть накладные затраты, ложащиеся основным грузом на себестоимость продукции/услуг.  Более того, анализ видов деятельности, как  взаимосвязанных процессов, позволяет их разделять на создающие ценность – такие виды деятельности нужно всячески поощрять и улучшать, и не создающие  ценность —  такие процессы необходимо  прекращать или сокращать.

Вот реальный пример из жизни наших клиентов.  При анализе процесса бюджетирования деятельности подразделений и организации в целом  и процесса управления финансами, мы увидели, что в себестоимость продукции, которую, эта компания выпускает, включены только прямые затраты. Когда же мы лишь приблизительно просчитали накладные затраты, себестоимость продукции сразу возросла в два раза. Из этого примера видно, что накладные затраты не учитываются, но раскидываются,  довольно примерно,  на деятельность подразделений, в итоге вообще непонятно, куда деваются деньги. Естественно о снижении затрат невозможно и думать, так как непонятно, почему эти накладные затраты возникают.

Формальный подход к  выделению и  описанию процессов – это лишь одна причина недееспособной системы менеджмента качества.

Ошибка № 5 –  отсутствие  количественного анализа показателей процессов

или вообще неправильно определенные показатели, не представленные количественно. Если мы оцениваем показатели как удовлетворительно или неудовлетворительно то, что анализировать и улучшать, когда нет количественных данных? Что, в следующем месяце будем работать еще более удовлетворительно, чем в прошедшем?

Ошибка № 6 — отстутствие системы мотивации.

Это, скорее всего самое главное, почему система менеджмента качества так и «не заработала»! Без разработанной системы мотивации, т. е. оплаты труда по достигнутым показателям, система менеджмента качества не работает.  В тоже время нельзя сразу внедрять эту систему оплаты труда, мы ведь можем ошибиться, неправильно определить процесс, показатели процесса. Нужно дать время на доработку и коррекцию СМК.

Ошибка № 7. Директору не важно заниматься системой менеджмента качества, пусть этим занимается специально выделенный персонал.

Давайте, вспомним, кто главный потребитель СМК? Высшее руководство компании!

Вот тут-то собака и зарыта. Почему – то руководители предприятий думают, что можно поручить управление организацией кому – то, менеджеру по качеству, например.  А ведь СМК —  это та же организация, только поставленная на новые рельсы управления.  Руководству бесконечно некогда вникнуть, что же эта за система, более того оно даже и не верит в её действенность (спрашивается, зачем тогда внедрять?). Анализ и планирование СМК руководители предприятий  не удосуживаются делать. Их засасывает текучка, решение производственных задач, а управлением заниматься некогда.

Главный рецепт от  нерезультативной и неэффективной системы менеджмента качества – это воля и желание развиваться руководителя компании. И не просто желание, а деятельное желание, т. е. конкретные дела.  И главные конкретные дела — это регулярный анализ деятельности СМК, планирование её улучшения, и принятие решений на основе количественных данных, а также соблюдение восьми принципов менеджмента качества, среди которых особенно важны следующие:

— «Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации».

—  «Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности».

Выводы:

Причины неэффективного    внедрения системы менеджмента качества:

А) Непонимание руководителями организаций,  что такое СМК, зачем она нужна организации, как её внедрять и улучшать.

Б) Формальное отношение   руководителей организаций к внедрению СМК.

В)    Низкое качество консалтинговых услуг по разработке и внедрению   СМК.

Г) Отсутствие интереса к СМК со стороны государственных институтов.

Следует напомнить, что внедрение системы менеджмента качества, актуально сейчас как никогда.  Книга одного из основоположников систем менеджмента качества, в которой обобщены принципы и методы нового подхода к менеджменту называется

«Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Фактически менеджмент качества – это антикризисная технология управления организацией, необходимая для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом.

Ваш бизнес-консультант Светлана Лушникова

Делайте системный менеджмент!

Закажите бесплатную диагностику системы управления вашей организации