Как разработать План стратегического развития медицинской организации

Наличие «Плана стратегического развития» требуют Минздрав и Росздравнадзор при разработке системы внутреннего контроля качества и системы менеджмента качества. В «Практических рекомендациях» Росздравнадзора в разделе № 1 установлены требования по стратегическому развитию мед. организации.

📌 Почему стратегический план нужен не только для проверки Росздравнадзора, а прежде всего самому руководителю

«У нас есть План стратегического развития. Он лежит в папке с документами по качеству».

Так иногда отвечает руководитель медицинской организации.

Но если спросить:

❓ Какие стратегические цели стоят перед организацией?

❓ Что необходимо изменить в ближайшие 1–3 года?

❓ Какие подразделения отвечают за реализацию стратегии?

❓ Какие показатели должен контролировать главный врач/генеральный директор клиники?

❓ На каком этапе сейчас находится реализация стратегического плана?

— ответы уже не всегда будут такими уверенными.

И это означает, что документ существует, а системы стратегического управления фактически нет.

⚠️ Почему сегодня недостаточно просто хорошо управлять «текущими делами»

Руководитель медицинской организации ежедневно решает десятки оперативных вопросов:

🔹 кадровый дефицит;

🔹 жалобы пациентов;

🔹 проверки;

🔹 выполнение объемов медицинской помощи;

🔹 финансовые вопросы;

🔹 закупки;

🔹 оборудование;

🔹 организация работы подразделений;

🔹 качество и безопасность медицинской деятельности;

🔹 внедрение новых требований законодательства.

В результате возникает опасная ситуация: руководитель постоянно занят сегодняшними проблемами и практически не имеет времени управлять будущим организации.

А между тем медицинская организация меняется.

Меняются требования законодательства.

Меняются технологии.

Меняются потребности пациентов.

Меняется кадровый рынок.

Меняется конкуренция.

Развивается цифровизация.

Появляются новые медицинские технологии и инструменты искусственного интеллекта.

Поэтому руководителю необходимо понимать: какой должна стать медицинская организация через 3–5 лет и что необходимо сделать для достижения этого результата?

Именно на этот вопрос должен отвечать План стратегического развития медицинской организации.

📋 План стратегического развития — элемент современной системы управления качеством

В действующих подходах Росздравнадзора к оценке организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности стратегическое развитие рассматривается как самостоятельное направление.

В «Практических рекомендациях по организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности» в разделе 1 предусмотрены требования, связанные со стратегическим развитием медицинской организации.

В частности, оцениваются наличие стратегического плана, определение долгосрочных и измеримых целей, участие работников в разработке и пересмотре стратегического плана, мониторинг его реализации руководителем и информирование работников о ходе выполнения.

👉 Поэтому стратегический план — это не просто еще один документ в системе ВКК.

Он должен быть частью реально действующей системы управления.

❗ Самая распространенная ошибка — разработать стратегический план «для проверки»

Можно написать:

«Повышать качество медицинской помощи».

«Совершенствовать работу с пациентами».

«Развивать кадровый потенциал».

«Внедрять современные технологии».

«Совершенствовать материально-техническую базу».

Все правильно.

Но возникает главный вопрос:

А ЧТО КОНКРЕТНО БУДЕТ СДЕЛАНО?

Кто отвечает?

Когда?

Какие ресурсы нужны?

Какой результат должен быть получен?

Как руководитель поймет, что задача выполнена?

Если ответов нет — это не стратегия. Это перечень пожеланий.

🎯 Что должен дать руководителю настоящий стратегический план?

Хороший План стратегического развития позволяет увидеть медицинскую организацию не только изнутри, но и с позиции пациента, учредителя, сотрудников, партнеров и внешней среды.

Он отвечает на пять основных вопросов:

1️⃣ Где мы находимся сейчас?

Анализ внутренней среды, ресурсов, процессов, качества, кадров, финансов, оборудования.

2️⃣ Что происходит вокруг нас?

Анализ внешней среды, законодательства, демографии, конкурентов, технологий, рынка труда и потребностей населения.

3️⃣ Куда мы хотим прийти?

Миссия, видение, стратегические направления и цели.

4️⃣ Что необходимо сделать?

Конкретные мероприятия, проекты и управленческие решения.

5️⃣ Как мы поймем, что достигли результата?

KPI, сроки, ответственные и регулярный мониторинг.

🔎 ШАГ 1. Анализ внешней среды

Нельзя разработать хорошую стратегию, если смотреть только внутрь своей организации.

Необходимо оценить факторы, которые будут влиять на медицинскую организацию в ближайшие годы:

📌 изменения законодательства;

📌 требования к качеству и безопасности медицинской деятельности;

📌 демографические тенденции;

📌 структура заболеваемости;

📌 кадровая ситуация;

📌 развитие медицинских технологий;

📌 цифровизация здравоохранения;

📌 использование ИИ;

📌 изменение потребностей пациентов;

📌 развитие конкурентов;

📌 изменение финансовых условий;

📌 развитие платной медицинской помощи.

Главный вопрос руководителя: что изменится во внешней среде и как это повлияет на нашу организацию?

🏥 ШАГ 2. Анализ внутренней среды

Теперь необходимо честно посмотреть на организацию изнутри.

Оцениваются:

🔹 система управления;

🔹 организационная структура;

🔹 кадровый потенциал;

🔹 компетенции сотрудников;

🔹 качество медицинской помощи;

🔹 система внутреннего контроля;

🔹 управление рисками;

🔹 медицинские технологии;

🔹 оборудование;

🔹 лекарственное обеспечение;

🔹 инфраструктура;

🔹 цифровые технологии;

🔹 финансовые ресурсы;

🔹 ключевые процессы;

🔹 работа с пациентами;

🔹 показатели деятельности.

И здесь особенно важно не бояться увидеть проблемы.

Если в организации дефицит врачей — это стратегическая проблема.

Если пациент долго ждет приема — это проблема процесса.

Если оборудование используется недостаточно эффективно — это проблема управления ресурсами.

Если регулярно повторяются одни и те же нежелательные события — это проблема системы качества.

Стратегия начинается не с красивого текста. Стратегия начинается с честной оценки текущего состояния организации.

📊 ШАГ 3. SWOT-анализ

После анализа внешней и внутренней среды целесообразно провести SWOT-анализ.

Он позволяет определить:

🟢 Сильные стороны — что уже хорошо работает.

🔴 Слабые стороны — что мешает развитию.

🔵 Возможности — что организация может использовать для роста.

🟠 Угрозы — что может негативно повлиять на деятельность.

Но SWOT-анализ не должен превращаться в красивую таблицу «для отчета».

Его задача — помочь принять управленческие решения.

Например:

Если сильная сторона — высокая квалификация специалистов, а возможность — рост спроса на определенное направление, стратегической задачей может стать развитие нового медицинского направления.

Если слабая сторона — дефицит кадров, необходимо включить в стратегию мероприятия по привлечению, обучению и удержанию специалистов.

❤️ ШАГ 4. Анализ потребностей пациентов

Современная медицинская организация должна отвечать не только на вопрос:

«Что мы можем оказать?»

Но и на вопрос:

«Что необходимо пациенту?»

Пациента интересуют:

❤️ доступность медицинской помощи;

❤️ удобная запись;

❤️ понятная маршрутизация;

❤️ отсутствие лишнего ожидания;

❤️ безопасность;

❤️ отношение персонала;

❤️ понятная информация;

❤️ современные методы диагностики и лечения;

❤️ комфорт;

❤️ преемственность медицинской помощи;

❤️ цифровые сервисы.

Для коммерческой клиники это еще и вопрос конкурентоспособности:

Почему пациент должен выбрать именно нашу клинику?

🚀 ШАГ 5. Определение стратегических направлений

После анализа становится понятно, какие направления действительно являются приоритетными.

Например:

1. Качество и безопасность медицинской деятельности
2. Развитие медицинской помощи
3. Кадровый потенциал
4. Финансовая эффективность
5. Материально-техническое развитие
6. Цифровизация
7. Пациентоориентированность
8. Развитие сервисов
9. Управление рисками
10. Развитие системы менеджмента качества

Количество направлений не должно быть самоцелью. Лучше 6–8 действительно важных стратегических направлений, чем 20 пунктов, которые никто не сможет реализовать.

🎯 ШАГ 6. От стратегических направлений — к конкретным целям

Например, стратегическое направление: повышение качества и безопасности медицинской деятельности.

Стратегическая цель: снижение рисков и повышение управляемости ключевых медицинских процессов.

Задачи:

✔ стандартизировать ключевые процессы;

✔ актуализировать СОП;

✔ внедрить показатели процессов;

✔ совершенствовать анализ нежелательных событий;

✔ развивать управление рисками;

✔ повысить компетентность сотрудников.

И обязательно — KPI. Например:

📈 доля стандартизированных процессов;

📈 выполнение показателей качества;

📈 количество повторных несоответствий;

📈 выполнение мероприятий по управлению рисками;

📈 доля сотрудников, прошедших обучение.

Вот здесь стратегический план начинает превращаться в инструмент управления.

🗺️ ШАГ 7. Дорожная карта — сердце стратегического плана

Именно дорожная карта является одним из наиболее важных разделов стратегического документа.

Она должна отвечать на вопросы: ЧТО? — КОГДА? — КТО? — КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ?

Например:

Такой документ уже можно использовать на совещании руководства.

🏛️ Что дает стратегический план государственной медицинской организации?

Для бюджетной медицинской организации стратегический план — это прежде всего инструмент управления ограниченными ресурсами.

1. Позволяет обосновывать потребность в ресурсах

Если руководитель говорит: «Нам необходимо оборудование». Это одно.

Если он показывает: «Оборудование необходимо для реализации такого-то стратегического направления, увеличения доступности такой-то медицинской помощи и достижения таких-то показателей» — это совершенно другой уровень управленческого обоснования.

 2. Позволяет заранее управлять кадровой проблемой

Стратегия показывает:

• какие специалисты понадобятся;
• где существует дефицит;
• кого необходимо обучать;
• какие компетенции будут необходимы;
• где нужен кадровый резерв.

Не ждать, когда врач уволится, а управлять кадровым потенциалом заранее.

3. Позволяет связывать качество и развитие

Стратегические цели можно связать с:

• ВКК;
• СМК;
• управлением рисками;
• показателями качества;
• планами подразделений.

В результате система качества перестает существовать отдельно от стратегического управления.

 4. Позволяет руководителю контролировать движение организации

Главный врач получает возможность регулярно видеть: что запланировано,  что выполнено, что не выполнено, почему, что необходимо скорректировать.

💼 Что дает стратегический план коммерческой клинике?

Для коммерческой медицинской организации стратегический план — это уже не только вопрос качества.

Это вопрос конкурентоспособности и финансовой устойчивости.

Стратегия должна отвечать:

💰 Какие направления будут приносить доход?

👩‍⚕️ Какие специалисты необходимы для развития?

❤️ Почему пациент будет возвращаться?

📱 Какие цифровые сервисы нужны пациенту?

🤖 Какие процессы можно автоматизировать с помощью ИИ?

📣 Как будет развиваться маркетинг?

📊 Какие услуги необходимо развивать?

⚙️ Какие процессы необходимо оптимизировать?

Главный вопрос коммерческой клиники: «Как одновременно обеспечить качество медицинской помощи, удовлетворенность пациента и экономическую эффективность?»

Именно поэтому стратегический план коммерческой клиники должен объединять: качество + пациента + персонал + процессы + технологии + финансы.

⚠️ Стратегический план без KPI — это не стратегия

Можно написать прекрасный документ на 50 страниц. Но если в нем нет измеримых результатов, руководитель не сможет ответить: «Мы действительно развиваемся или просто много работаем?»

Поэтому для каждой значимой стратегической цели необходимо определить:

✔ показатель;

✔ исходное значение;

✔ плановое значение;

✔ срок;

✔ ответственного;

✔ периодичность контроля.

Это превращает стратегию из текста в управляемую систему.

🔄 Мониторинг  как  важный элемент плана стратегического развития

Стратегический план нельзя разработать один раз и забыть о нем на пять лет. Внешняя среда меняется. Законодательство меняется.

Финансирование меняется. Кадровая ситуация меняется. Потребности пациентов меняются. Поэтому стратегический план должен регулярно пересматриваться и корректироваться. Не потому, что первоначальный план был плохим. А потому, что хорошая стратегия должна быть живой.

⭐ Каким должен быть действительно работающий План стратегического развития?

В нем должны быть:

📌 Миссия и видение

📌 Ценности

📌 Анализ внешней среды

📌 Анализ внутренней среды

📌 Анализ заинтересованных сторон

📌 Анализ потребностей пациентов

📌 SWOT-анализ

📌 Анализ стратегических рисков

📌 Стратегические направления

📌 Стратегические цели

📌 Задачи

📌 KPI

📌 Дорожная карта

📌 Ответственные

📌 Сроки

📌 Ресурсы

📌 Порядок мониторинга

📌 Порядок корректировки стратегии

И самое главное: все эти элементы должны быть взаимосвязаны.

💡 Мой подход: стратегия должна работать на руководителя

Я не считаю правильным разрабатывать План стратегического развития только для того, чтобы при проверке показать его специалисту Росздравнадзора.

Документ должен быть полезен прежде всего главному врачу и его команде.

Чтобы на планерке можно было открыть дорожную карту и увидеть:

🟢 что выполнено;

🟡 что находится в работе;

🔴 где есть проблемы;

➡️ какие решения необходимо принять руководству.

Тогда План стратегического развития действительно становится рабочим инструментом управления медицинской организацией.

🛠️ Готовое решение — разработка Плана стратегического развития медицинской организации

Если у вашей медицинской организации:

❌ нет Плана стратегического развития;

❌ есть формальный документ, который не используется в работе;

❌ отсутствуют конкретные KPI;

❌ нет дорожной карты;

❌ стратегические цели не связаны с системой качества;

❌ руководителю сложно определить приоритеты развития —

Мы  разработаем План стратегического развития именно для вашей медицинской организации.

📋 Что вы получите?

Индивидуально разработанный документ с учетом:

🏥 масштаба организации;

🏥 профиля медицинской деятельности;

🏥 структуры и подразделений;

🏥 текущих проблем;

🏥 внешней среды;

🏥 потребностей пациентов;

🏥 рисков;

🏥 кадровых и ресурсных возможностей.

В Плане будут определены: стратегические направления,  цели, задачи, мероприятия, ответственные, сроки, KPI, дорожная карта, система мониторинга.

⏱️ Срок разработки: 10 рабочих дней

💰 Стоимость: от 15 000 до 38 000 рублей

Стоимость зависит от масштаба медицинской организации и необходимой степени детализации документа.

Для небольшой медицинской организации может быть разработан компактный практический вариант.

Для крупной больницы, диспансера, многопрофильной клиники — более подробный стратегический документ с детальным анализом направлений деятельности, KPI и дорожной картой.

📩 Хотите понять, каким должен быть стратегический план именно вашей медицинской организации?

Сделайте заявку, напишите, какая у вас организация: коммерческая или бюджетная, профиль деятельности вашей организации ( желательно сделать ссылку на сайт вашей организации)

И мы подготовим коммерческое предложение с подробным описанием:

✔ структуры Плана стратегического развития;

✔ содержания каждого раздела;

✔ методики разработки;

✔ необходимых исходных данных;

✔ сроков выполнения;

✔ стоимости.

🚀 Медицинская организация не может развиваться эффективно, если руководитель управляет только сегодняшним днем.

Стратегический план помогает увидеть будущее организации и превратить его в конкретную программу действий.

Не просто: «Нам нужно развиваться», а: «Вот куда мы идем. Вот что необходимо сделать. Вот кто отвечает. Вот когда это будет сделано. И вот как мы измерим результат».

Именно так стратегический план превращается из документа «для проверки» в реальный инструмент управления качеством, развитием и конкурентоспособностью медицинской организации.

📩 Сделайте заявку на разработку Плана стратегического развития

и получите индивидуальное коммерческое предложение.

В форме заявки пишите «КП по стратегии»

Ваш бизнес- консультант, Лушникова Светлана Николаевна

Директор консалтингового агентства

 «Бизнес-школа Менеджмента Качества»

 Тел./ WhatsApp/ MAX  +7 962-029-77-72 

www.SLushnikova.RU,  shmk2@yandex.ru